منبع: سید جوادین،۱۳۷۸، ۴۱
ج- مشارکت های کارمند
خط مشی در مشارکت های کارمند عبارت است از نسبت تاکید صورت گرفته بر اجراء ویا ارشدیت افرادی که کارهای مشابه انجام می دهند یا مهارت های شغلی مشابهی دارند. آیا چنین کارمندانی باید به صورت مشابه حقوق دریافت نمایند؟ و یا باید به یک برنامه نویسی که کارها را بهتر انجام می دهد یا از ارشدیت بیشتری برخوردار است، نسبت به دیگر هم شغلی خود بیشتر پرداخت شود؟ آیا باید افزایش پرداخت های مدیریتی مبتنی بر مشارکت جامع واحد تحت امر آنها باشد؟ نتایج در کوتاه مدت وبلند مدت چه خواهد بود؟(سیدجوادین،۱۳۷۸، ۴۱)
د- ماهیت اداره
اگرچه طراحی یک نظام که ثبات داخلی، قابلیت خارجی و مشارکت های کارمند را یکپارچه نماید میسر و امکان پذیر است، نظام نمی تواند به اهدافش دست یابد مگر اینکه با کیفیت اجرا شود. بزرگترین نظام
طراحی شده در دنیا اگر مبتی بر شایستگی نباشد، بی ارزش است. اداره شامل برنامه ریزی بر اساس متغیرهای پرداخت می باشد. یک نظام پرداخت باید ارزیابی چگونگی اجرای طرح پرداخت، برقراری ارتباط با کارکنان وتشخیص اینکه طرح چرداخت به کدام یک از اهدافش دست یافته را شامل شود.آیا ما قادر به جذب کارگران ماهر هستیم؟ آیا ما می توانیم آنها را حفظ ونگهداری نماییم؟ آیا کارکنان ما احساس می کنند که نظام ما مناسب است؟ آیا آنها می دانند که چه عواملی در پرداخت آنها مورد ملاحظه قرار می گیرد؟
چنین اطلاعاتی برای ارزیابی یا طراحی مجدد نظام پرداخت ضروری می باشد.(سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۴۱)
۲-۴-۳-۶ راهبردهای سازمان:
همه نظام های جبران خدمات مقصود وهدفی دارند و پاسخ به این سئوال را مطرح می سازد که ما برای انجام چه کاری می خواهیم پرداخت نماییم؟ و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می پردازیم. برخی از اهداف به وضوح وروشنی قابل تشخیص وتعیین هستند، ولی برخی دیگر پیچیده هستند. اما اهداف نظام پرداخت باید راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی وبنیادین سازمان مربوط می شود. راهبردها نحوه آرایش واستقرار همه منابع وموارد در بر گیرنده جبران خدمات را مشخص می نمایند. شکل شماره۲-۸ نشان می دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط آن وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب راهبردهای شرکت را پشتیبانی می کنند وبرای فشارهای محیطی محاسبه شده اند. به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان ودر اجرای برنامه های سازمان برخوردار می باشند. (سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۳۶)
این منطقی است که جبران خدمات به وسیله تأثیر رفتارهای فوق العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موفقیت آن تنظیم شده باشد. تناسب وشایستگی بیشتر، اجرای بدون توجه به موقعیت های محیطی و سازمان ایجاد شده باشند، بسیار احتمال دارد که علائم مختلطی را بفرستند وبه طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را کمتر مورد حمایت قرار دهند.(همان منبع:۳۷)
شکل۲- ۸- تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان ومحیط آن
تناسب
تصمیمات جبران خدمات
رفتارکارکنان ونحوه اجرای برنامه های سازمان
راهبردهای سازمان
موقعیت های محیطی
منبع: سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۳۶
۲-۴-۳-۷ نیازهای کارکنان:
با توجه به برخی از محدودیت های قانونی، سازمان ها به کارکنان خود در شکل های متفاوتی جبران خدمات را ارائه می نمایند. اختصاص جبران خدمات میان این شکل های پرداخت بر عملکرد، ارشدیت، اولویت برنامه های کوتاه مدت در مقابل برنامه های بلند مدت نسبت به اهداف سازمان باید به کارکنان پرداخت شود. .(سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۳۹)
این واقعیت که کارمندان تفاوت دارند، نظام ها پرداخت را متأثر می سازد و فرد کارمند را با اهداف سازمان، میزان سرمایه گذاری محصولات جدید، عملکرد وترکیب مونتاژ را به هم پیوند می دهد وکیفیت محصول را معین می سازد و حقوق دریافتی کارمندان ویا کارگران را مشخص می سازد. عمده محدودیت نظام های پرداخت فعلی در نادیده انگاشتن نیازها یا نگرش و عملکرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بیشتر به کارکنان قدیمی ممکن است موجب اعتراض کارکنان با سابقه کمتر شود در حالی که کارکنان جوان تر ممکن است نیازهای بیشتری به دلیل خرید خانه، حمایت و پشتیبانی خانواده یا تامین هزینه تحصیلات و ازدواج ودیگر موارد داشته باشند.(سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۳۹)
به طور غالب تصمیمات جبران خدمات شامل۴ مورد زیر برای کارکنان می باشد:
چگونگی انتخاب وتدارک کارکنان با توجه به مزایا ودیگر موارد جبران خدمات مورد نیاز.
چگونگی حفظ کارکنان با توجه کردن به نیازهای مالی ورفاهی آنها
چگونگی عرضه فرصت هایی به کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری
چگونگی ارائه آیین دادرسی جهت حل مشاجرات ومجادله کارکنان در محیط.
بنابراین یک برنامه متنوع و گسترده جهت کارکنان لازم است تا آنها نسبت به کسب اهداف تمایل نشان دهند. از این رو نظام جبران خدمات به طور مستمر باید مورد ارزیابی قرارگیرد.(سیدجوادین؛۱۳۷۸ ،۳۹)
۲-۴-۶- اهداف سیستم جبران خدمات کارکنان :
سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را دنبال مى کنند و متخصصان نیروى انسانى سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگى دستیابى به آنها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحى نظام جبرانِ خدمات،باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آنها باشد (کارل و کوزمیت؛۱۹۸۸ ،۳۰۵ )[۴۵].
اهداف نظام جبران خدمات عبارتند از: (کارل و کوزمیت؛۱۹۸۸ ،۳۰۵ ).
۱-جذب داوطلبان شایسته
۲-نگهداری کارکنان کارآمد
۳-افزایش (ارتقا)انگیزش کارکنان
۴- تبعیت از قوانین ومقررات دولت
۲-۴-۶-۱- جذب داوطلبان شایسته
متقاضیان شغل معمولاً از میزان پرداخت هاى سازمان هاى مختلف براى مشاغل مشابه، اطلاع کسب مى کنند و به مقایسه میزان پرداخت ها مى پردازند، همچنین بسیارى متقاضیان که داراى تخصص و تجربه مى باشند به سایر موارد جبران خدمات مانند فرصت هاى پیشرفت و خدماتى که سازمان ارائه مى دهد توجه مى نمایند.سازمان ها باید متوسط دستمزدهاى مشاغل مختلف را مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، حقوقى را که بتواند به جذب متقاضیان شایسته منجر گردد، تعیین کنند. نظام جبران خدمات غیرمالى نیز باید به نحو مقتضى طراحى گردد، به طورى که موجبات رشد و پیشرفت کارکنان را فراهم کند. کارکنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بیرون از سازمان، باعث مى شوند که متقاضیان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند؛ در غیر این صورت سازمان ها نمى توانند براى آینده خود، نیروى انسانى لازم را دارا باشند. (کارل و کوزمیت؛۱۹۸۸ ،۳۰۵ )
۲-۴-۶-۲- حفظ کارکنان شایسته
پس از این که سازمان، متقاضیان مناسب را جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات باید به حفظ افراد شایسته، مبتکر و مولّد بپردازد. بسیارى عوامل ممکن است باعث شود که کارکنان یک سازمان را ترک کنند، اما مهم ترین عامل ترک خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب است. به همین دلیل متخصصان نیروى انسانى باید اطمینان داشته باشند که نظام جبران خدمات، منصفانه و مشوّقانه باشد، زیرا اگر کارکنان احساس کنند که در برابر کارشان پرداخت و پاداش مناسب صورت نمى گیرد به کاهش کوشش هاى خود براى سازمان مى پردازند و اغلب این به ترک خدمت منجر مى گردد، همچنین اگر کارکنان فکر کنند که در سازمانى دیگر مى توانند وضعیت بهترى داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترک مى کنند. (کارل و کوزمیت؛۱۹۸۸ ،۳۰۵ )
براى تأمین حقوق منصفانه، مدیران باید به ارزشیابى مشاغل مختلف سازمان بپردازند و باتوجه به نوع وظایف و پیچیدگى و صعوبت آن و همچنین شرایط احراز مورد نیاز، حقوق منصفانه را درنظر بگیرند، علاوه بر آن، مدیران باید مشاغل را به نحوى طراحى کنند که با انجام وظایف، فرصت هاى رشد و پیشرفت کارکنان فراهم شود. (همان منبع )
۲-۴-۶-۳- افزایش انگیزه کارکنان
کارکنان انتظار دارند عملکردشان با پاداشى که دریافت مى دارند ارتباط مستقیم داشته باشد. همچنان که مشاهده مى گردد، ابتدا توقعات یا انتظارات کارکنان در باره میزان پاداشى که آنها مى توانند در صورت افزایش عملکرد دریافت کنند، شکل مى گیرد. این انتظارات، اهداف یا سطح عملکرد را براى آنها تنظیم مى کند. کارکنانى که به سطح مطلوب عملکرد دست مى یابند انتظار دارند که سطح معینى پاداش، متناسب با عملکرد دریافت کنند. طبیعى است مدیریت هم به ارزشیابى عملکرد براى پرداخت پاداش مى پردازد. پاداش ها مى تواند جبران خدمات مالى، ترفیع، شناسایى و امثال آن باشد. به دنبال آن، کارکنان به بررسى روابط بین عملکرد خود و میزان پاداشى که سازمان براى آنها در نظر گرفته است مى پردازند و با توجه به نتایج آن و تجربیات قبلى، انتظارات و اهداف جدید شکل مى گیرد. (همان منبع )
اگر ادراک کارکنان این باشد که کار سخت و عملکرد عالى مورد توجه قرار مى گیرد آنها انتظار دارند که عملاً این ارتباط نشان داده شود؛ در این صورت، سطح بالایى از عملکرد را خواهند داشت. اگر روابط بین عملکرد و پاداش ضعیف باشد کارکنان در حدى که بتوانند فقط شغل خود را حفظ کنند به کار مى پردازند.
۲-۴-۶-۴- ملاحظات قانونى

این مطلب را هم بخوانید :  رژیم حقوقی حاکم بر میدان مشترک گازی ایران و قطر- قسمت ۱۱

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir