این نوع استراتژی در سال های دهه ۱۹۷۰ به وسیله عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متدوال شده است. این استراتژی خود راهکاری برای دست یابی به پیشرو بودن کلی در هزینه از طریق یک سری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شده اند. هزینه پایین شرکت در مقایسه با رقبا فاکتوری است که باید در کل استراتژی نمایان شود. اگر چه نمی توان کیفیت، خدمات و دیگر حوزه ها را نادیده گرفت، قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که علی رغم رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت به شرکت این امکان را می دهد که از یک سپر دفاعی در برابر رقبا برخوردار باشد. چرا که هزینه پایین تر به این معنی است که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سود را صرف رقابت کرده اند، از درآمد برخوردار باشد. رهبری هزینه به معنی هزینه های کلی پایین است و نه فقط هزینه های پایین ساخت یا تولید. در همین راستا از مهمترین عوامل موثر در استراتژی رهبری هزینه، می توان به موارد زیر اشاره کرد:
جدول ۴٫ عوامل موثر در استراتژی رهبری هزینه (منبع: فروزنده و همکاران، ۱۳۹۳)

محصول غیر تجملاتی و ساده نوآوری در تولید
کنترل مواد خام خرید دارائی های ارزان قیمت
سادگی طراحی محصول اتوماسیون
هزینه کم نیروی کار کاهش هزینه سربار
کمک های دولت صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه
مزیت محل جغرافیایی صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس

به عقیده پورتر، هزینه پایین و تمایز محصول، دو شیوه راهبردی اساسی رقابت پذیری است. هزینه پایین به معنای توانایی بنگاه برای طراحی، تولید و فروش تولیدات قابل رقابت با کارایی بیشتر نسبت به رقبا است. تمایز به این معناست که کالا یا خدمات از جنبه خاصی (کیفیت تولید) به نظر مصرف کننده متفاوت برسد. قماوات (۲۰۰۰) در اتخاذ استراتژی تمایز اعتقاد دارد که سازمان ها برای باقی ماندن در رأس رقابت به ویژه در توسعه محصول نیاز به نوآوری و ابتکار عمل دائم دارند. طبق نتایج این تحقیق به صراحت بیان کرده است که برای انجام کار فوق العاده، شرکت ها باید، استراتژی تمایز را اتخاذ کنند تا همیشه در بقا و پیشتازی قرار داشته باشند. استراتژی های رقابتی شامل اقداماتی برای جذب مشتری، مقاومت در برابر فشارهای رقابتی، تقویت و استحکام موقعیت بازار شرکت می باشد. به عبارت دیگر، الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع، تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. مطابق تعریف فوق یک استراتژی رقابتی باید ۳ مورد را مشخص کند( قاسمی و ابراهیمی، ۱۳۸۶: Makonen et al., 2013).
چه ( چه اهدافی باید تحقق گردند؟)
کجا (بر روی کدام صنعت و کدام بازار محصولات باید تمرکز کرد؟)
چگونه (برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدیدات محیطی به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار کدام منابع را به هریک از بازار محصولات تخصیص داد و چه فعالیت هایی را باید در خصوص هر یک از آنها انجام داد؟)
استراتژی های رقابتی به لحاظ گستردگی از استراتژی های تجاری محدودتر می باشند و روی برنامه مدیران برای رقابت موفقیت آمیز، تأکید دارند.
 
انعطاف پذیری استراتژیک

این مطلب را هم بخوانید :  تاثیر بانکداری الکترونیک بر عملکرد مالی بانک مسکن- قسمت ۸

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.